Показываем, что внешние шоки (2020, 2022) стали фильтром для систем — выжили те, кто умел быстро адаптироваться. Объясняем, что изменения невозможны без структуры: если под вами нет опоры, всё сыпется. Первый шаг — собрать своё внимание: анализируем, куда уходит время, как выйти из бесконечных пожаров. Даём простую схему самоанализа, учим планировать время на обучение. Вводим ключевые принципы: изменения требуют времени, внимания, команды и повторения.

Результат:

Участники увидят, как контекст влияет на производственное управление, поймут важность личной включённости. Проанализируют своё время, спланируют рабочие слоты на обучение и внедрение. Начнут выстраивать структуру, в которую можно внедрять изменения. Появится ощущение опоры: курс не «проходится», он встраивается в реальную работу.

Показываем, что все производственные бизнесы — разные, но действуют в одних рамках: заказ, планирование, снабжение, производство, склад, деньги. Строим курс как повторяющийся цикл «проблема — цель — решение — инструмент — результат».

Вводим принципы: склад — это конкурентное преимущество, каждая функция — источник прибыли, гипотезы тестируются, а не принимаются на веру. Рассказываем, как применять Теорию ограничений, как использовать принцип Парето и зачем учитывать сопротивление. Объясняем, что любое изменение сначала вызывает «отторжение», и это нормально. Участники получают карту процесса, точек входа и систему диагностики.

Результат:

Участники увидят сквозную логику курса, поймут, что алгоритм применим к любой производственной системе. Научатся мыслить через гипотезы, отслеживать узкие места, думать в категориях прибыли и точек роста. Сформируют картину: курс — не набор тем, а система управления изменениями.

Рассказываем, как связаны ассортимент, прибыль и оборачиваемость. Объясняем, как низкомаржинальные и неликвидные позиции незаметно тянут вниз прибыль. Даём структуру для пересмотра продуктовой матрицы: как находить балласт, как переосмыслять минимальные партии и складскую политику. Показываем, что ассортимент — это управленческий инструмент, а не стихийный список того, что продаем.

Результат:

Участники поймут, как устроена экономика ассортимента, на что опираться при анализе и как можно подойти к его пересборке. Получат шаблон для первичного анализа своей матрицы, шаблон abc и swot анализа

Поясняем, как устроен производственный цикл с точки зрения документации: от заявки до чертежа, от чертежа — к закупке, технологии и запуску. Разбираем, какие бывают составы изделий (конструкторский, технологический, производственный и др.), какие документы нужны для запуска (техкарта, состав изделия, справочник номенклатуры) и как определить, где именно у вас «дыры».
Даём шаблоны: состав изделия, список номенклатуры, техкарта, регламент заведения новой позиции.

Результат:

После прохождения блока участник по нашим шаблонам сможет зафиксировать текущее состояние документации по одному изделию, собрать черновик состава изделия и черновик техкарты, выявить разрывы между документами и реальностью, определить недостающие данные и источники этих данных, сформулировать, кто в их системе может отвечать за обновление и учёт, и начать систематизацию с одного изделия как отправной точки.

Объясняем, как устроена финансовая система производственного бизнеса: из чего складываются прямые и косвенные расходы, как учитывать амортизацию оборудования не только для бухгалтерии, но и для принятия решений, как видеть налоги, кредиты и инвестиции как часть операционной модели. Разбираем понятие ЦФО — центра финансовой ответственности — и показываем, как через них «разрезать» бизнес по направлениям, продуктам и подразделениям. Даём шаблоны Excel-модели, упрощённого управленческого бюджета и инструмент для первичной диагностики затрат.

Результат:

По нашим шаблонам студенты могут разложить свою экономику: увидеть, какие есть постоянные и переменные расходы, где возникают точки убытков, как считать окупаемость оборудования и планировать инвестиции. Смогут попробовать собрать черновик финансовой модели в Excel, выделить ключевые ЦФО и начать смотреть на бизнес через линзу прибыли.

Показываем, как сформировать стратегический бюджет производства: от бизнес-модели и ЦФО до планов продаж и структуры расходов. Объясняем, как разложить цели на бюджеты подразделений, передать планы в работу через согласование. Разбираем ключевые инструменты: классификатор статей, структура БДР и ДДС, ввод в прогнозный баланс. Даём шаблоны стратегического бюджета, разметки ЦФО и инвестиционного обоснования — как точки входа в системное финансовое управление.

Результат:

Получит шаблон укрупнённого стратегического бюджета (структура расходов: прямые, косвенные, инвестиции, кредиты, налоги, амортизация), таблица для разметки ЦФО (тип / за что отвечает / какие данные собирает)
Пример аналитической записки к инвестиционному бюджету (по пунктам: зачем, какой эффект, кто контролирует)

С этими документами студент может самостоятельно описать текущий подход к планированию и бюджету, собрать черновик стратегического бюджета с учётом ЦФО, прямых и косвенных расходов, амортизации, налогов и кредитов. Сформулируют, что именно не работает в передаче планов от стратегии к исполнению и как согласование целей и ресурсов помогает повысить управляемость на всех уровнях.

Объясняем, почему маркетинг в производстве — это не «вести соцсети», а управленческая функция: как выжить, когда база выжжена, спрос падает, конкуренты демпингуют, а команда не понимает, кому и как продавать. Разбираем основные форматы: B2B, B2C, B2B2C, B2G — и что значит маркетинг в каждом из них. Показываем, как он связан с продуктом, продажами, узнаваемостью и прибылью. Разбираем ошибки найма маркетологов, кейсы провалов и удачных решений. Даём инструменты для формирования гипотез, описания сегментов, постановки KPI и выбора подходящей модели: стратегия, упаковка, лидогенерация, узнаваемость.

Результат:

Участники смогут отличить маркетинг как креативную функцию от маркетинга как управленческого процесса, понять, какую задачу он должен решать на их этапе бизнеса, и какие роли реально нужны (или не нужны). Смогут описать свою воронку: где у них провал, какие гипотезы стоит протестировать, и какие каналы подойдут. Поймут, кого нанимать и как поставить задачу: на стратегию, упаковку, лидогенерацию или узнаваемость — и как связать это с прибылью.

Разбираем, как выстроить устойчивую и управляемую систему продаж в производственной компании, где сбыт часто держится на личных связях и случайных менеджерах. Объясняем разницу между «отпуском продукции» и активными продажами, как избегать зависимости от одного клиента и что делать, если «два друга покупают, и норм». Показываем, как строится структура отдела: функции аккаунтов и загонщиков, роль РОПа, принципы планёрок, CRM, онбординга и грейдов. Обсуждаем гигиенические стандарты: скорость ответа, расчёт КП, воронка, телефония, контроль показателей. Даём таблицы для замеров, шаблоны мотивации, карточки возражений, инструменты для построения ежемесячных планов и найма сотрудников.

Результат:

Участники смогут провести аудит своей системы продаж, сформулировать риски (зависимость от клиентов, разрыв воронки, слабая команда), описать роли и зоны ответственности. Поймут, какие функции у них уже есть, чего не хватает, и какие элементы нужно ввести: CRM, контроль звонков, планёрки, грейды, онбординг. Смогут составить первую мотивационную модель, связать планы с выручкой, настроить работу с возражениями и определить приоритеты в развитии команды.

Показываем, как отсутствие производственного планирования разрушает систему: заказы горят, участки простаивают, материалы приходят не вовремя. Объясняем, как планировать от даты отгрузки, учитывать загрузку рабочих центров, выставлять приоритеты и синхронизировать продажи, снабжение и производство. Даём принципы катрирования потоков, компоновки заказов по подобию, минимизации переналадок, вводим горизонт и шаг планирования. Разбираем, как связать производственный план с реальностью — и превратить его в инструмент управляемого роста, а не хаотичных догонялок.

Результат:

Участники увидят, где именно в их производстве начинается хаос из-за отсутствия планирования. Сформулируют, что планировать, с каким горизонтом и в каком формате. Смогут выбрать точку начала — от даты отгрузки, от ресурса или от клиента. Получат структуру производственного плана, научатся минимизировать наладки и группировать заказы по типу. Поймут, как встроить планирование в общую управленческую систему и сделать его регулярной практикой.

Объясняем, что снабжение — это не просто закупка, а управленческая система, влияющая на устойчивость, себестоимость и сроки. Разбираем типичные ошибки: параллельные закупки, дубли, хаос на складе. Показываем, что именно должно быть в МЦИ: номенклатура, состав изделий, минпартии, минмаксы, поставщики. Даём инструмент для диагностики текущей системы. Учим разделять роли: менеджер (стратегия и переговоры) и оператор (рутина). Помогаем участникам выстроить реалистичный план запуска системы и задать регулярность планёрок. Показываем, как автоматизировать рутину, внедрить метрики, которые отражают эффективность, а не просто факт закупки.

Результат:

Участники увидят снабжение как управленческий контур и поймут его связь с устойчивостью бизнеса. Сумеют провести диагностику своей системы, найти уязвимые места и начать её перестраивать. Сформируют первичную карту МЦИ, определят зоны потерь и распределят роли в снабжении. Поймут, как устроен процесс от заявки до исполнения, и смогут задать первые метрики эффективности. Получат опору для запуска изменений малыми шагами: регулярность, контроль, освобождение ресурса.

Показываем, как вывести склад из роли «черного ящика» и встроить его в управленческий контур. Объясняем, как считать стоимость хранения, как искать и утилизировать неликвиды, как связать складскую политику с планированием закупок и производства. Разбираем, почему важно работать с прогнозом поступлений, а не только с фактами. Даём структуру для оперативного учёта и синхронизации со снабжением, производством и отгрузками. Показываем, как формируется план работы склада, и почему дисциплина данных важнее любой автоматизации

Результат:

Участники поймут, как устроена экономика склада, научатся выявлять слабые места в учёте и издержках. Сформируют подход к работе с остатками, утилизацией и планированием. Получат инструменты для запуска дисциплины данных и смогут выстроить первичный контур взаимодействия склада с другими функциями. Склады начнут восприниматься как актив, а не пассивный «ящик».

Участники переходят от планов к исполнению: кто отвечает за реализацию, как устроена система управления производством и где теряются ресурсы. Разбираем роли начальника производства, начальника цеха, мастера — кто за что отвечает и как меняются функции при росте. Показываем, как увидеть и сократить потери: перекладывание деталей, простои, бардак на рабочих местах. Учим различать, где нужна стандартизация, а где — тестирование гипотез: от перемещения оборудования до внедрения новых регламентов и системы мотивации. Даём формат «эффективных четвергов» — регулярных встреч по улучшениям и работе с гипотезами.

Результат:

Участники поймут, как управлять производством без микроменеджмента: распределять роли, выявлять реальные потери, запускать изменения. Освоят инструменты диагностики, список гипотез и формат рабочих совещаний, научатся строить производство как систему постоянных улучшений, а не зону тушения пожаров.

Разбираем, как выстроить службу эксплуатации как систему: от регламентов аварийных работ и ППТО до снабжения запчастями и учёта затрат. Показываем, как избежать хаоса: нерегулярного ТО, экстренного ремонта, сбоев из-за эксплуатации. Учим разделять функции — ремонт, профилактика, обновление — и встраивать службу в общую логику производства и бюджета.

Результат:

Участники поймут, где теряются деньги, как наладить плановое обслуживание, снизить аварийность и встроить эксплуатацию в управляемую структуру. Получат шаблоны ППТО, роли в команде и схемы расчёта затрат.

Разбираем, почему контроль качества часто не работает: брак игнорируется, стандарты не описаны, проверки «на глаз», а система молчит. Даём основу системного подхода: как определить критические точки, описать базовые стандарты, встроить контроль в процесс, обучить контролёров. Объясняем, как включить качество в мотивацию — и прекратить делать вид, что «всё нормально».

Результат:

Участники поймут, как выстроить простую и рабочую систему качества: что контролировать, как не допускать брак на следующую стадию, как снизить потери и перестать замазывать ошибки. Получат чеклист диагностики и принципы внедрения контроля.

Показываем, как ИТ-системы могут мешать или помогать: если данные устаревшие и раздроблены, решения принимаются вслепую. Объясняем, как система учёта становится рабочим инструментом: плановая себестоимость, статусы в реальном времени, мастер-данные. Даём ориентиры по типам решений (ERP, CRM, MES и др.), объясняем, с чего начинать автоматизацию и как не попасть в ловушку «давайте всё автоматизируем».

Результат:

Участники поймут, где их ИТ-система мешает, а где может поддержать. Смогут провести экспресс-аудит: какие данные и процессы автоматизированы, какие нет, где им не хватает цифр для управления.

Возвращаем участников к финансовой модели и планам, собранным в начале курса, и учим сравнивать их с фактическими результатами. Разбираем, как выстраивается управленческий учёт: чем он отличается от бухгалтерского, почему бухгалтер — это про налоги, а финансовый блок — про устойчивость бизнеса. Объясняем, как считать отклонения, фиксировать кассовые разрывы, анализировать структуру затрат и принимать управленческие решения. Даём шаблоны: ДДС, P&L, расчёт окупаемости инвестиций, правила план-факт анализа.

Результат:

Участники смогут собрать финансовую картину своего участка: определить, где деньги реально теряются, а где гипотезы подтвердились. Смогут отличать кассовый разрыв от убыточности, научатся работать с фактической себестоимостью и смотреть на бизнес через цифры. Получат инструмент для ежемесячного анализа и планирования следующего квартала — уже на основе факта, а не только гипотез.

Показываем, как собрать систему работы с людьми: от найма и адаптации до мотивации и развития. Разбираем частые сбои — текучка, саботаж, переработки, отсутствие дисциплины и вовлечённости. Даем инструменты: 1:1 встречи, прозрачное премирование, тестовый период для новых руководителей, управление базовыми условиями и связь оплаты с результатом.

Результат:

Участники научатся диагностировать проблемы в управлении персоналом, выстроят базовую систему мотивации, адаптации и развития. Поймут, как вернуть справедливость и влияние в работу линейного персонала, и как управлять через регулярные встречи и понятные цели.

Этот блок завершает курс и помогает участнику перейти от операционного управления к стратегическому мышлению. Мы говорим о роли собственника: как формировать систему изменений, где стратегия — не документ, а практика. Разбираем разницу между стратегическими и операционными сессиями, учим выстраивать ритм управления изменениями, устанавливать точки контроля и формировать сценарии роста. Появляется горизонт 1–3–5 лет: на чем зарабатывать, какие показатели должны меняться, как понять, куда двигаться дальше.

Результат:

Участник понимает, как выглядит системное управление бизнесом на уровне собственника. Умеет отличать развитие от тушения пожаров, строить план роста и управлять через стратегические цели. Уходит с инструментами: трекер показателей, схема внедрения изменений, сценарии планирования и карта будущих источников прибыли. И с поддержкой — доступ к сообществу и продуктам для следующего шага.